「『できない』という選択肢はなかった」と創業時の覚悟を語る代表の杉生さんと、そのDNAを現場で体現する内藤さんに、一人ひとりが当事者意識を持つ「全員主役」の組織がいかにして作られたのか、そしてVCなどの外部株主を入れない経営で市場をリードし続ける強みと未来までを語っていただきました！

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プロフィール

杉生 遊 ｜ 株式会社BLAM 代表取締役 2015年BLAM設立。即戦力のマーケティング人材をつなぐ「カイコク」・PjTOマーケティングなど複数の事業を展開し、組織を急成長へ導く。若手社員の抜擢やチャレンジを後押しするスタイルに定評があり「人が集まる会社づくり」を牽引している。

内藤 岳 ｜ プロフィットDiv. カイコクセールス部 チャレンジリーダー 東京都市大学在学中にBLAMでインターンを経験し、社内初のエンジニアとして新卒入社。自社プロダクトの開発からスタートし、クライアント向けの受託開発、ディレクター職を経て、現在はセールス業務を担当。幅広い経験を活かし、プロフェッショナル人材と企業の最適なマッチングを支援している。

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まずはベストベンチャー100への選出、おめでとうございます。一般的にベンチャー企業の生存率は低いと言われる中で、BLAMは10期を超え、継続企業として評価され続けています。形を変えながらも評価され続けている理由は、ズバリどんなところにあるとお考えですか？

杉生： ベストベンチャーとして評価されている理由としては、やはり外部株主を入れずに、自分たちの力で経営している点が大きいと考えています。 弊社はVC（ベンチャーキャピタル＝新興企業へ出資し、経営支援と回収を行うこと）からの出資を受けず、株式による資金調達を行わない経営を続けています。これは、いわゆる投資リターンの最大化を主目的とする経営ではなく、どこまでも「ビジョンの実現」を最優先する企業であり続けるためです。この選択が、現在の私たちを形作る非常に大きな要因となっています。

一般的な構造として、VCから資金調達を行う場合は、投資家の方々への期待に応えるべく、一定の期間内に高い成長と利益の還元を目指すという素晴らしい加速力が生まれます。一方で、その期限があることで、時には「中長期的なビジョン」と「短期的な出口戦略（IPO＝新規上場や売却）」との間でバランスを求められる場面も出 てきます。投資の世界は、多くの挑戦を支えることで大きな成功を生み出す仕組みですが、それゆえに投資先にはスピーディーな決断が求められることも少なくありません。

その点、弊社には外部株主による制約がないため、自分たちが心から描きたい未来や、実現したいビジョンに対して100%フォーカスできる環境があります。「今、目の前の利益を優先するよりも、5年後10年後の未来に繋がるこの意思決定を大切にしたい」という選択を、自分たちの意志で貫くことができます。これこそが、私たちが「あるべき姿」で走り続けられている理由です。

もちろん、外部からの資金調達に頼らない以上、自らの力で利益を生み出し続けなければ会社は存続も、更なる成長への投資もできません。しかし、その環境があったからこそ、組織の中で自走力の高いエースやスター選手が次々と育ってくれました。外部に頼らず自分たちの力で事業を拡大し続けてきたこの「自律的な成長力」こそが、BLAMの真の底力であると確信しています。

今の経営陣のお話に関連して伺わせてください。創業時は確か新卒2年目を終えた直後でしたよね。元々のポテンシャルはあったにせよ、経営者としてのスキルや経験はまだ持っていなかった部分も多かったと思います。それをどう乗り越えられたのでしょうか？

杉生： 会社全体の話で言うと、「できない」という選択肢がなかったというのが正直なところです。やらなければ会社が潰れてしまうだけなので。最初は僕の給料も4ヶ月間ほど無しでしたし、個人の借金もその時点から始まっていました。自分たちに関しては「会社というのは簡単に潰れる」ということを痛感していた状況だったので、「できる・できない」ではなく、「絶対に今すぐ実現しなければならない」という覚悟が初日からありました。

創業間もない頃からのメンバーたちも、その後ジョインしてくれた今BLAMの根幹を担ってくれているようなメンバーたちの多くや、BLAMの完全子会社であったSenriの取締役も、状況を理解して給料を下げて入ってくれました。役員かどうかなんて関係なく、「自分が数字を上げないとみんなの給料が出ない」というのがダイレクトにわかる環境でしたから。「未経験だから」という言い訳は通用せず、全員が当事者意識を持っていました。

当時、未経験で入社した創業期メンバーの山坂や堤も初日から案件を任され、オフィスに泊まり込んで寝食を忘れるほど仕事に没頭していました。もちろん、現在はITやAIの活用によって業務効率も格段に上がり、そうした長時間労働が必要な時代ではありませんし、推奨もしません。ただ、労働時間の長さは別として、モチベーション維持どうこうではなく「生きるために全員が自分のポテンシャルの300％、500％を出さなければならない」という当時の圧倒的な熱量や感覚、それを共有できていたことは、今の成長の土台として非常に大きかったと思います。

杉生さんがおっしゃる通り、強い当事者意識が集まっていたのですね。ただ、創業メンバー以外のメンバーも、そこまでの危機感や熱量を持てた理由は何だったのでしょうか？

杉生： 一つ大きいのは、1個目の事業がうまくいかなかった後だったことだと思います。特定の事業が中心にあるのではなく、「"自分たちの集まり"こそが会社である」という感覚でスタートしたんです。だからこそ、自分たちが動かなければ会社という実体そのものが消えてしまう、という自分事としての危機感をダイレクトに感じられたのだと思います。

例えば、加藤（現エグゼクティブPjTOマーケティング部 部長・シニアプロデューサー）も、当時は関連会社のSenriの副社長として参画しましたが、その時から今までのBLAMに対して自分が出してしまった損失を計算していて、年始に「当時生み出した損失も含めて返済が終わりました、ここからは恩返しです」と報告に来てくれました。そういった強い責任感を持つ人が後々入ってくる人の中にもいて、彼らが中心になって組織を引っ張り上げてくれているのはBLAMならではですね。社長以外も強い当事者意識を持っている、企業文化的に非常に強い組織だと思います。

ありがとうございます。続いて内藤さんにお聞きします。内藤さんも社歴が長くなり、BLAMに関わる人で知らない人はいない存在だと思います。長くいるからこそ感じる「変わらない良さ」と、今回感じる「新しい強さ」は何でしょうか？

内藤： まず「変わらない良さ」で言うと、杉生さんの話にもありましたが、組織風土や社風の一貫性ですね。外部資本に頼っていないため外部の方針に左右されず、根底にある価値観が変わっていません。ビジネス云々の前に、人としてかっこいいかどうか、義理人情を大切にしているか、約束を守るかといった部分が全員に共通しています。「そういう人がいいよね」という価値観が変わらずにある点は、BLAMの良さだと思います。

そして「新しい強さ」としては、VCが入っていると避けがちな「中長期的な成長のための短期では痛みを伴う選択」を過去にしてきたことが、今まさに新しい強みとして花開いているところです。『カイコク』も立ち上げ時は苦労しましたが、今では国内最大規模まで成長しました。さらに最近では『PjTOマーケティング』（カイコクメンバーをはじめとする外部人材を起用し、企業のマーケティングプロジェクトチームを流動的に組成するご支援を行うこと）という、BLAMでしかできない、市場に対して高い価値を提供できる事業も育ってきています。ここは間違いなくBLAMの新たな底力だと感じています。

内藤さんは2017年の入社ですよね。当時はやはりカオスな環境だったのでしょうか？また、それを乗り越えられた原動力は何でしたか？

内藤： 整ってはなかったですね（笑）。僕も大学の授業以外の時間はすべてオフィスに注ぎ込むような生活をしていました。それができたのは、シンプルに「楽しかったから」だと思います。何もないゼロの状態から、できることが目に見えて増えていく成長の実感がありました。それ以上に、一緒に働いている人たちが面白かったんです。大学生の時に抱いていた「働く」イメージとは違う、キラキラしている人たちと一緒に働くのが楽しかった。バイトやインターンという感覚より、「部活に打ち込んでいる」みたいな熱量で没頭していましたね。家に帰る時間が惜しいくらい、開発にのめり込んでいました。

杉生： 当時の基準値が高かったのもありますね。僕自身、現在もそうですが24時間365日のほとんどを商談や会食、それ以外は仕事をして過ごしていましたし、圧倒的な熱量で向き合うのが当たり前でしたから。当時のインターン生は今20代後半～30代前半になって、大きな会社のグループ社長をやっていたりと活躍しています。学生時点で「僕ら基準」が当たり前だったので、何の疑いもなく「仕事ってこれくらい没頭してやるものなんだ」という感覚が染み付いていたんだと思います。

ありがとうございます。では杉生さんに伺います。以前の選出時と比べ、事業構想で進化した点はどこでしょうか？逆にぶらさずに貫いている点はありますか？

杉生： 最初の選出は2020年頃、まだ『カイコク』をリリースして2年くらいのタイミングでした。当時はまだ複業が世の中に浸透しておらず、市場自体を育てる必要がありました。そこから比べると『カイコク』、ひいては複業というマーケット自体をかなり伸ばしてきた自負があります。2018年時点で「データを溜めていくことを最優先」とし、将来の事業に繋げると構想していましたが、それが現在、マーケティング診断ツールなどのデータ活用サービスや複業からの転職支援、さらにはまだ本ローンチ前ではあるものの報酬の自動算出AIであるDyPの開発といった形で結実し、高度人材の重要度が増すという予測通りに進んできました。ここが大きく進化した点です。

逆に貫いている点は、目先の数字よりも本質的な価値を追う姿勢です。元々強かった代理店事業で数字を伸ばす方が簡単でしたが、目先の伸び率が落ちても『カイコク』をしっかり伸ばし、代理店というポジションは捨てて事業会社へと変遷しようと意思決定しました。それが8年経って『PjTOマーケティング』という日本で唯一の形に繋がっています。他社が真似しようとしても、構造的に利益が下がってしまうため真似できません。うちだけの優位性になったので、これが先程内藤が言ってくれていた「中長期的な成長のための短期では痛みを伴う選択」のことだと思います。

現場でお客様と接していて、期待値の変化や手応えはどうですか？

内藤： 現場の話で言うと、BLAMや『カイコク』が間に入って提供する価値の本質は変わっていませんが、お客様からの期待値は変化しています。単なるマッチングや御用聞きではなく、「今の課題ならこういう人がいいんじゃないですか」「一緒に課題の整理からやりましょう」とこちらから提案するスタンスが評価されています。最近では、最初から「今こういう状況なんですけど、どうしたらいいですかね？」という、パートナーとしての深いご相談をいただくことが増えました。介在価値を提供し続けてきた結果、信頼と精度が高まり、PjTOマーケティングのような強い事業に繋がっていると手応えを感じています。

内藤さんは元々エンジニアから営業になられたんですよね？

内藤： ある時、杉生さんに「独立を考えています」と相談したんです。当時はエンジニアとしての成長が鈍化していると感じていて、何か変えなければと思っていました。ただ、転職ではなく独立を考えたのは、やらなければ生きていけないという環境に自分を追い込みたかったからです。でも正直に振り返ると、今の環境での伸び悩みから逃げたいという気持ちが大きかったと思っています。

杉生： BLAMはこれまでも、独立や起業、新たな環境へのチャレンジを志すメンバーの背中を押して送り出してきましたし、それは今も変わりません。実際に何人もの独立や起業を応援してきました。ただ、内藤の場合は話を聞いた時に、今の環境で伸び悩んでいる現状からの逃避だと感じたんです。その状態のまま背中を押すのは、内藤の人生にとって良くないと思った。だから「営業やってみたらいいじゃん」と提案しました。

内藤： 完全に見透かされていましたね。社内でそういう職種転換ができるとは思っていなかったので、「え、いいんですか？」という感じでした。逃げではなく新しい挑戦としてチャンスをいただいたことで、「もうやるしかない」という覚悟に変わりました。

ありがとうございます。その時の杉生さんと内藤さんの熱量などが一致したからこそ、職種変更から結果に結び付けられた現在なのではないかな、と感じます。続いて杉生さんに伺います。人数が増えた今、リーダー層にどんな期待を持ってビジョンを語っていますか？

杉生： リーダー層への期待は、やはり「当事者意識」です。チームの結果、自分の責任範囲の結果を「絶対に達成させる」という気概を持ってほしい。個人で出せる結果には限界があります。チームを導き、苦しいことも楽しいことも共有しながら突き進める人が重要です。今の規模感では、僕の言葉が直接届きにくくなっています。だからこそ、僕の考えやビジョンを理解し、さらにリーダー自身の思いも乗せてチームを導ける人が必要です。「やるぞ」という覚悟は言われて持つものではなく、自分でトリガーを引くものだと思っています。

内藤さん、その期待を受けて、チーム作りで意識していることはありますか？

内藤： 組織として意識していることで言うと、「フィードバック文化」の強さは本当にすごいなと思っています。上長からだけでなく、全方位からフィードバックし合える関係性が醸成されているんです。自分を棚に上げてでも「こうしたほうがいいですよ」と言い合える関係があれば、お互いの視座を高め合うことができます。そういった健全なぶつかり合いができるチームこそが、結果として当事者意識の高い、強い組織になると考えています。

杉生： 実はその文化、5年前に僕が明文化して浸透させたものなんです。当時、メンバーに向けて「こういう前提でフィードバックをし合おう」と共有した指針がこれです。

【杉生氏が5年前に作成したフィードバック指針】

【FBすべき事項】

• 変えて欲しい（変わって欲しい）と感じたこと
• もっと早くできる（遅い）と感じたこと
• 有り難かったこと、今後も継続して欲しいこと

【前提】

1. 目的の明確：ある行動を変えることが自分ではなく、相手自身もしくは会社にとってどのように役に立つのかを明確に説明しましょう。
2. 行動へのフォーカス：FBを受けた相手がどう行動を変えるべきかにフォーカスしてFBしましょう。
3. 感情への対処：批判や指摘をされると自己弁護や言い訳をしたくなるのは当たり前の感情で、反射的に自分の自尊心や評価を守りたくなりますが、その感情に抗って自問しましょう。その上でFBに感謝しましょう。
4. 取捨選択：たくさんの人からたくさんのFBを受けることがあると思います。受け入れるかどうかは自分次第なので取捨選択をしましょう。また選択するかどうかをFBしてくれた相手に伝えましょう。

GOODな率直なFB：FBは前向きな意図を持って行う／前提をきちんと認識・理解した上で行う

NGな率直なFB：自分のイライラや不満を吐き出すために行う／意図的に相手を傷つけるために行う／自分の立場を強くするために行う

杉生： こうしたベースがあるからこそ、「失敗を受け入れる」だけでなく、最近は「失敗してくれ」と言っています。ベンチャーというのは正解がまだない道を切り開く存在だと思っています。正解のある商売のような仕事であればそれは中小企業やSMB（スモールビジネス）が、正解のある重大な仕事は大企業が絶大な企業体力をもって実現すると思います。

僕らベンチャーの仕事はイノベーションを起こすための正解を見つけ出すことに近いと考えています。そんなベンチャーだからこそ、たくさん失敗してシェアしてくれと。失敗を積み上げて、一日でも早く正解にたどり着くことが大切で、簡単に正解にたどり着けるものであるならばそれはイノベーティブなことではなかったのだと思うからです。なので、手を抜いたり誤魔化した時には叱られますが、挑戦した結果の失敗で叱られることはありません。

5年前から明文化されたフィードバック文化が、今も脈々と受け継がれているんですね。実際に現場では「挑戦者を後押しする風土」として実感できていますか？

内藤： 非常に強い実感があります。挑戦もしやすいし、失敗もしやすい環境です。何か新しいことをやりたいと言った時に任せてもらえますし、仮に失敗しても、それを称えた上で「じゃあ次どうする？」と前向きなフィードバックがもらえます。この心理的安全性があるからこそ、恐れずに挑戦できる風土ができていると思います。

杉生さん、過去から現在まで、活躍する人に共通する「BLAMらしいDNA」とは何でしょうか？

杉生： 飛び抜けて活躍する人は、いつも自分の感情よりも人のことを優先している「利他的」な人たちです。今の重役たちは全員そうです。自分を優先する人はどこかで限界が来ます。周りのレベルが上がるほど一人ではできないことが増えるので、周りから「あなたのためなら」と思ってもらえる人柄であることが重要です。もう一つは、言ったことを絶対にやりきっていること。それが本当のスタートラインですね。

では杉生さん、過去とは違う、「今まさに直面している壁（課題）」は何ですか？

杉生： 経営においては、課題とチャレンジは常に同時並行です。「ベンチャー企業の経営とは、矛盾を潰していく作業」と言われるように、何かが足りない中で進まなければなりません。現在の組織課題としては、「多様性」という言葉の扱いと組織の統制です。規模が大きくなると、どうしてもレベルのバラつきや意識の差が出てきます。部署やリーダーによるレベルのバラつきをなくし、一つの会社として同じ水準、同じ共通言語で進める組織に引き上げることが、ここ3年ほどフォーカスしている課題です。組織の贅肉を落とし、筋肉質にする作業を繰り返しています。

その難しい局面を、現場はどうポジティブにとらえて楽しんでいると感じますか？

内藤： 現場では、「成果を創出するまでの期間短縮」という壁に対して、正解がない中で自分たちでルールを作っていくことを楽しんでいます。単にマニュアル化すればいいわけではなく、どこまで再現性を持たせるか模索する中で、「マニュアルではなく基準を作ろう」という動きが出ています。カイコクセールス部では江川（現カイコクセールス部 リーダー）を中心に、「僕らが大事にしていることって何だっけ？」と話し合いながら、当たり前の基準を作ることに取り組んでいます。未完成だからこそ、自分たちで作り上げられる面白さがあると感じています。

時代が変わっても「変えたくないマインド」と、今だから「新たに欲しい視点」は何でしょうか？

杉生： 変えたくないのは、人と向き合い続け、信じ続ける社風です。規模が大きくなっても、人を大切にし、期待して向き合う文化はずっと残ってほしい。それこそが最高のチームであり続けるために必要だと思っています。

一方で、新たに欲しい視点としては、組織が大きくなる中でどうしても生まれがちな「安定志向」や「現状維持」を打破する視点です。多様なバックグラウンドを持つメンバーが増えている今だからこそ、既存の枠組みにとらわれず、より高い視座で物事を捉え、変化を起こせる視点を求めています。（▼写真：現在の五反田オフィス移転前の渋谷オフィス）

内藤さんは今、「どんな人と働けばもっと大きな仕事ができる」と思いますか？

内藤： 正解がない状態なので、今の仕組みに対して「なんでやってるんですか？」「もっとこうしたい」と疑問を持ち、全部ぶつけてくれる人と働きたいですね。言われたことをやるだけでなく、変化を恐れずに楽しみながら挑戦できる人、"Think, Do, with Fun."に共感し、一緒に新しい形を作っていける人と働ければ、もっと大きな仕事ができると確信しています。

今後、社会に見せていきたい「新しい景色」とはどんなものでしょうか？

杉生： 目下は、労働生産人口が減少していき、中でも高度人材の不足という問題に直面するこの日本において、代替のない国内のマーケティング市場やマーケティング分野でハタラク方々に『PjTOマーケティング』という日本で唯一のビジネスモデルを提唱・浸透し、世の中に不可欠な手法インフラとして定着させることです。そして、何より「ビジョンに向かう企業」として、利他の精神を持った最高のチームが、社会に対してどれだけ大きなインパクトを与えられるかを証明したい。それが僕たちの見せたい新しい景色です。

最後に内藤さん、その未来に向けた、ご自身やチームの決意をお願いします。

内藤： お客様からも、社内のメンバーからも、そしてカイコクを通じて活躍してくださっているカイコクメンバーさんからも、「カイコクで良かった」「BLAMにお願いして良かった」と心から思ってもらえるチームを作ります。個人としても、関わるすべての人から「内藤さんと一緒に働けてよかった」「内藤さんに相談してよかった」と思ってもらえる存在でありたいです。そのためにも、僕自身もチームも変化を恐れず挑戦し続け、BLAMらしい文化を体現しながら成果を出し続けていきます。

本日はお忙しい中、貴重なお話をありがとうございました！

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